El CFO como arquitecto del valor en el cuidado de la salud

A medida que comenzamos a recuperarnos de la pandemia global y seguimos enfrentando crisis geopolíticas y climáticas persistentes, es difícil imaginar un momento más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en la historia reciente que el actual. Ya de por sí afectado por una complejidad desbordante, son pocos los sectores que, en un mundo VUCA, se ven más impactados que el del cuidado de la salud.

Así, a medida que los directores financieros de cuidado de la salud comienzan a abordar los costos de recuperación y los retrasos provocados por el coronavirus, luchan con un capital limitado, enfrentan la nueva legislación NIIF 16 junto con los desafíos urgentes de transformación; el reto de considerar nuevas formas de abordar las finanzas se presenta tanto como un desafío como una oportunidad. Basándose en la investigación del Future Health Index de Philips, así como en la experiencia práctica de Ben Roberts, director asociado de Finanzas del Leeds Teaching Hospitals NHS Trust, y con el respaldo del asesoramiento y las recomendaciones de Alan Williams, director de Philips Capital para el Reino Unido, Irlanda y los países nórdicos, este artículo explora nuevos paradigmas para la financiación en el sector del cuidado de la salud y las formas en que los directores financieros de ese sector pueden transformar la volatilidad en visión, la incertidumbre en comprensión, la complejidad en claridad y la ambigüedad en agilidad.

El uso común del término VUCA comenzó en el ámbito militar a finales de los años 90, y significa:

La necesidad de innovación es evidente. Las finanzas ya no son solo cuestión de números. Los CFO del cuidado de la salud de hoy deben equilibrar roles complejos entre ser contador, analista y “arquitecto de valor”, a fin de orientar sus organizaciones sobre los beneficios —no el costo— de la transformación estratégica y las alianzas estratégicas dentro de la industria del cuidado de la salud. Más allá de la profunda incertidumbre sanitaria y económica de los últimos tiempos, la investigación del Foro Económico Mundial [1] indica que se espera que ocurran eventos catastróficos con mayor frecuencia en el futuro. La certeza no llegará pronto y, por lo tanto, los responsables financieros enfrentan un desafío, la necesidad de encontrar la manera de cambiar su apetito por el riesgo, entendiendo que:

Roberts explica: “El rol del CFO en el cuidado de la salud está cambiando drásticamente. Estos cambios se deben en gran medida a las fronteras cambiantes entre capital e ingresos, así como a la demanda de soluciones digitales y los desafíos que estas representan. Estar a la vanguardia del cuidado de la salud requiere cada vez más gastos, ya que la complejidad desde la perspectiva de TI e infraestructura crea una capa adicional en el proceso de adquisición; pero también impulsa formas cada vez más innovadoras para que los hospitales obtengan la tecnología e integren los servicios necesarios para mejorar la vida de los pacientes y reducir el costo del cuidado de la salud”. Roberts agrega: “Han quedado atrás los tiempos en que el CFO se enfocaba únicamente en los aspectos transaccionales de los procesos contables diarios”. En cambio, debemos innovar la gestión financiera, incluso en tiempos inciertos y pese a todas las restricciones en las que nos encontramos trabajando”.

Con más de 125 años en el sector de cuidado de la salud y €2,1 mil millones en ventas facilitadas mediante financiación en 17 mercados, Philips Capital es una ventanilla única para soluciones innovadoras de financiación. Williams explica algunas de las opciones que los CFO pueden considerar: “En nuestra conversación, los directores financieros nos cuentan sobre sus múltiples desafíos, a menudo variados y contradictorios.” Estas son grandes preguntas, por ejemplo: “¿Cómo respondo al cambiante panorama de cuidado de la salud y abordo los desafíos agudos de cuidado de la salud?” ¿Cómo puedo asegurarme de que toda la tecnología del hospital esté disponible y actualizada sin afectar a los pacientes ni al personal? ¿Cómo puedo superar la acumulación de inversiones tecnológicas pendientes? ¿Cómo puedo controlar mi presupuesto total de tecnología de cuidado de la salud y mejorar el costo operativo total (total cost of ownership, TCO) en un entorno tan dinámico? Y, lo más apremiante de todo, ¿cómo puedo lograr un flujo de caja más predecible y disminuir el gasto de capital, manteniendo la flexibilidad de hacer cambios cuando sea necesario?

Las soluciones innovadoras de financiación deben mejorar el flujo de caja, optimizar el costo operativo total y responder rápidamente a los cambios. Adapto las soluciones de financiación a las necesidades y la situación del cliente. Considerando financiación ágil y de rápida respuesta para montos pequeños, arrendamientos de activos a largo plazo, hasta estructuras más complejas como acuerdos basados en el uso”.

Williams continúa: “Lo más importante, sin embargo, es ver la necesidad de que las finanzas trasciendan su silo y formen parte de la estrategia. La financiación funciona de forma más eficaz cuando se considera una solución estratégica dentro de una alianza. Por ejemplo, en el Reino Unido, vemos que la financiación es un pilar clave de los componentes fundamentales de las asociaciones estratégicas a largo plazo y respalda la previsibilidad de los flujos de caja para el plan de reemplazo de equipos (equipment replacement plan, ERP). Al estructurar la financiación en torno al ERP, podemos lograr eficiencias para el cliente al evitar licitaciones de financiación individuales, la gestión de múltiples plazos de arrendamiento, la consolidación y gestión de tasas de financiación y los requisitos al final del plazo. Iniciar conversaciones sobre financiación también posibilita soluciones más innovadoras. La sostenibilidad es un excelente ejemplo donde es posible combinar opciones de financiación sostenible y colaborar con socios financieros para habilitar la economía circular, financiar la adquisición de sistemas reacondicionados y actualizaciones de sistemas, extendiendo la vida útil de los sistemas.

Además de soluciones innovadoras de financiamiento, los CFO también pueden perfeccionar sus aportes y capacidades, mediante la adaptación de su mentalidad y sus habilidades de gestión financiera para convertirse, como lo expresa Roberts, en “arquitectos de valor” mientras enfrentan un cambio y una incertidumbre constantes. Entre ellas se incluyen:

Las finanzas convencionales han adoptado una visión retrospectiva, pero existe la oportunidad de pasar de contar centavos a predecir los escenarios de mejor valor. Y, sin embargo, es un cambio difícil en tiempos de recuperación. Equilibrar la sostenibilidad financiera de una organización durante una crisis y orientar hacia el éxito futuro no es tarea fácil.

Los CFO no deben perder de vista el futuro mientras responden y se recuperan de los desafíos actuales. Roberts explica: “En este momento, los departamentos financieros de cuidado de la salud están completamente enfocados en el presente. Ahora nos encontramos en un entorno complicado y, tras la pandemia, enfrentamos una enorme acumulación de pacientes en espera que debemos atender. El gobierno condonó préstamos por £13.400 millones; sin embargo, los expertos estiman que costará £2000 millones al año solucionar la crisis de las listas de espera [2]. El NHS Long Term Plan ya tiene tres años y cada día trae consigo nuevos desafíos. Por ejemplo, la factura de gas de nuestro Leeds Teaching Hospitals NHS Trust aumentará en £14 millones, el acceso al acero es difícil y la inflación es incierta. Como también hemos visto durante la pandemia y la escasez de equipo de protección individual (EPI), la oferta y la demanda globales son inestables y los sistemas de salud de todo el mundo necesitan recuperarse. Al momento de escribir este artículo, Ucrania se está quedando sin oxígeno y probablemente habrá consecuencias en toda Europa continental. Ante esta urgencia, necesitamos encontrar formas de dejar atrás la mentalidad estándar de abril a marzo y pensar más allá de los ciclos convencionales de 3 a 5 años para planificar a largo plazo. Mantengamos la mirada en el futuro, no en el pasado”.

Según Roberts, la economía de la salud desempeña un rol importante en habilitar la toma de decisiones a largo plazo y la integración de análisis digitales. “Desde NICE hasta el King’s Fund y la nueva División de Acceso al Mercado de Economía de la Salud de Philips, la economía de la salud representa una gran oportunidad para que empecemos a planificar con una perspectiva de 10 a 15 años”. Para lograr esto se requieren habilidades estadísticas, digitales y actuariales avanzadas. Estas no son capacidades financieras que se utilicen habitualmente dentro de las organizaciones, pero necesitamos desarrollarlas o adquirirlas. La economía de la salud es esencial para el cuidado de la salud basado en el lugar y nuestra nueva estructura de un sistema de salud integrado (integrated care system, ICS).

La incorporación de la economía de la salud nos brinda la oportunidad de analizar el resultado del paciente en la gestión de la salud poblacional con un enfoque en el valor, mediante capacidades de modelización predictiva que nos permiten evitar reaccionar mes a mes”.

A medida que las finanzas y la estrategia comienzan a converger, los CFO están asumiendo un rol más estratégico para ayudar a sus organizaciones a afrontar nuevos retos y aprovechar nuevas oportunidades, incluso dentro de las restricciones legislativas del NHS. En el paso del volumen al valor y en la búsqueda de ingresos fuera del cuidado del paciente, se están haciendo grandes apuestas en la gestión de la salud poblacional y en acuerdos de capitación ajustados al riesgo.

Roberts explica: “Automatizar tareas manuales y repetitivas libera tiempo valioso a la vez que ayuda a reducir errores humanos, para que el equipo financiero pueda centrarse en iniciativas más estratégicas. Estamos logrando grandes avances en el progreso de los informes diarios. Los sistemas están asumiendo el trabajo más convencional, dejando más margen para que los CFO se centren en los temas estratégicos y oportunidades clave. La alta dirección [3] ve cada vez más nuestro valor en poder desarrollar una estrategia de inversión que informe y habilite la estrategia empresarial.

Las manos de los directores financieros del NHS están inevitablemente atadas por los límites gubernamentales al capital, e IFRS16 afecta aún más la presentación del balance. Y, sin embargo, es necesario redefinir qué es el capital y los umbrales razonables en un mundo digital. Roberts explica: “Necesitamos redefinir qué constituye el capital operativo en un mundo digital, pero también reflejar mejor la economía de consumo compartido. Desde Netflix hasta las suscripciones de autos y smartphones, la forma en que financiamos el cuidado de la salud está cambiando y nos ofrece la oportunidad de garantizar tecnología fácilmente disponible y utilización y soporte permanentes, de manera flexible. La creciente zona gris entre capital e ingresos debe ser revisada con la participación de los directores financieros como arquitectos de soluciones que creen valor”.

Si bien siempre será necesaria una base de contabilidad y finanzas, la educación formal no puede abarcar todos los cambios que afectan al sector. Para ser arquitectos de valor, los CFO están adoptando el cambio de analizar cifras a ofrecer ideas accionables que ayuden a los proveedores a mejorar los resultados y mantener el crecimiento. Esto también implica un difícil cambio de mentalidad para pensar más allá de los números y encontrar nuevas evidencias basadas en resultados. Compartiendo el conocimiento fiscal de forma horizontal, especialmente en finanzas basadas en el valor. Es hora de educar a líderes y equipos sobre finanzas basadas en el valor. Según Williams y Roberts, la gestión financiera responsable es vital. Predicen que los directores financieros (Chief Finance Officer, CFO) y sus equipos se convertirán cada vez más en mentores interorganizacionales, ayudando a los líderes clínicos y operativos y a sus equipos a aprovechar y utilizar mejor sus datos financieros. Una oportunidad clave que también señalan es que los equipos financieros compartan estrategias de reducción de costos con los médicos y expliquen los beneficios de los resultados del paciente.

Si bien las asociaciones pueden tomar tiempo al principio para estructurarse e integrarse eficazmente, existe un gran valor en ampliar las capacidades del equipo de profesionales sanitarios. Roberts explica: “Nuestra asociación estratégica a largo plazo con Philips ha dado lugar a grandes oportunidades y la asociación se caracteriza por una colaboración estrecha. Suele ser como un solo equipo, donde ponemos el problema sobre la mesa y trabajamos con los datos para visualizar la solución correcta que también funcione dentro de las restricciones. La asociación estratégica combina las últimas innovaciones tecnológicas para soluciones cardiovasculares integradas, con el fin de alcanzar la cuádruple meta: mejores resultados, mayor eficiencia y una mejor experiencia para paciente y personal. Los programas de mejora de servicios apoyarán el co-diseño de nuevas rutas y flujos de trabajo para pacientes, con el objetivo de brindar la mejor experiencia de cuidado de la salud para pacientes. Continúa: Es importante señalar que la asociación no es privatización. Las alianzas estratégicas a largo plazo permiten que el NHS sea pionero en tecnología de vanguardia mediante servicios y soluciones integrados y gestionados que permanecen bajo el control total de la organización del cuidado de la salud”.

Con las habilidades, la estrategia y la tecnología adecuadas, los CFO de cuidado de la salud —con su visión única de 360 grados— están en el centro de atención para transformar la función financiera, pasando de contabilizar los costes a liberar el valor. ¿El desafío? Enfrenten el miedo en una era de incertidumbre y adopten un enfoque innovador que transforme la naturaleza y el rol de las finanzas en el cuidado de la salud.